类似的管理问题，更多的管理问题，每个行业、每一天在不同的企业上演着……这些大多是企业内部控制的问题，在这个“快鱼吃慢鱼”的年代，反应迟缓的企业都会面临被竞争对手吃掉、挤垮，被客户抛弃的险境。全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想通过用IT来帮助他们脱离经营苦海，塑造企业竞争优势，而ERP系统正是使这一美梦成真的最新希望。

    (四)ERP不是万能的，缺乏正确认知会落入IT黑洞

    在充满挑战与希望的ERP项目实施过程中，许多企业由于没有把握ERP系统的真谛，而陷入了IT黑洞。

    1. 企业把ERP系统当作“计算器”，用计算机系统模拟原有的业务处理方式和流程，至使系统做了许多无用功造成资源的浪费，而管理水平并未提高。违背了生产力决定生产关系这一基本原理，生产工具是生产力的第一要素。作为当今最具普遍意义的生产工具ERP必然带来管理上的变革。一家企业不能以“手工作坊”的管理方法去管理现代化的工厂，同样道理：手工处理信息的企业向信息高度集成化、自动化转型的企业必然要在变革中提升自身的管理水平。

    2. 盲目迷信ERP系统中的管理理念，照抄、照搬乃至生搬硬套，实施了一套“僵化”的ERP系统，加之个别ERP系统过于庞大、烦琐，技术平台落后，使企业难以驾御之，不能达到“取其精华，去其糟粕”的目的，从而背上管理机构臃肿、维护费用高昂的沉重包袱。

    3. 在ERP项目实施中，过度重视管理控制，而忽略了管理效率：在企业管理中，控制与效率是一对矛盾，高度的控制常常导致业务流程处理环节的增多，每经一个环节都有时间的占用和人员、费用的增加，对于直接影响企业现金流的业务需要严格控制，而一些并不重要的事务处理环节则需要删繁就减，以减少业务时间的占用。一些大企业实施ERP系统，无用的流程处理环节增加了许多，造成“因人设事”，不但没有提高什么效率，反而“大企业病”更严重了。

    4. 企业没有把信息化建设作为战略要地，并且过分依赖厂商而造成：项目尾期，厂商难以脱手，用户难以接手，导致项目失败;企业没有能力吃透并升华ERP系统，不能将自身多年积累的优秀的、独到的管理经验和方法融入商品化软件，只是一味的照搬;一方面项目组成员得不到应有的激励，导致人才流失，而另一方面却花着高昂的咨询服务费。

    5. 对ERP认识不足，把它当作一个以技术为核心的项目，过分依赖于IT部门进行项目选型和实施。而ERP实质上是以管理为核心的见兼有管理、经验、技术为一体的综合性项目，必须由企业总经理或董事长亲自参与项目选型及其他重大决策。选择软件以及服务商时，过于关注项目价格，而忽略了服务商的持久服务能力，为项目埋下许多隐患